Jezelf onderscheiden van de concurrentie
Ingang: strategie. Werkelijke knelpunt: structuur, cultuur en digitale middelen tegelijk.Aangetroffen balans (IST)
Ingang: strategie. Gekozen ambitie: 6. Concurrentie-onderscheidend georganiseerd.
De balk kantelt naar links: hier ging energie verloren aan compenseren. De gekleurde balk toont hoe zwaar elke variabele woog, de streep wat de ambitie vraagt.
Wat het figuur laat zien:
Deze organisatie wilde zich onderscheiden in de markt. Strategie, structuur en digitale middelen waren op orde, maar cultuur woog te licht voor die ambitie. De naar binnen gerichte houding zat nog stevig in de organisatie, terwijl het onderscheid van buiten moest komen. Een nieuwe strategie op papier verandert dat niet, dus heb ik die naar buiten gerichte houding via workshops in de organisatie verankerd.
De aanleiding
Een directeur van een onderneming met één vestiging ervoer veel concurrentie. Klanten stuurden op de laagste prijs en liepen na een opdracht weer naar een ander. Hij wilde zijn strategie veranderen: meer flexibiliteit en meer onderscheidend vermogen. De opdracht: vergroot de concurrentiekracht en bind opdrachtgevers door ze te ontzorgen.
Wat een gewone adviseur zou doen
Een marktanalyse maken, een positioneringsverhaal schrijven, misschien een prijsstrategie adviseren. Papier dat niets verandert aan hoe de organisatie dagelijks met klanten omgaat.
Wat ik zag toen ik breder keek
Een innovatieve cultuur met een strak geleide managementstructuur. Een sterk verschil tussen naar buiten en naar binnen gerichte medewerkers. De digitale middelen waren nieuw en werkten intern prima, maar werden buiten het bedrijf onvoldoende ingezet. Efficiency en effectiviteit waren op niveau. De strategie kon dus niet veranderen zonder dat structuur, cultuur en de inzet van de middelen meebewogen.
Wat er gebeurde
Een meerzijdige aanpak. De cultuurscan liet veel ondernemerschap binnen het bedrijf zien, met eigen idealen. Ik paste de structuur aan: per producttype een eigen binnendienst met klantgerichte, extraverte mensen. We lieten digitale portalen bouwen zodat klanten makkelijker konden overleggen en de status van hun opdracht konden inzien. Aan de leverancierskant sloten we toeleveranciers aan op de magazijnvoorraad, zodat misgrijpen verleden tijd was. De naar buiten gerichte houding verankerde ik via interne workshops.
Hij vroeg om een nieuwe strategie. Die kon alleen slagen als de hele organisatie meebewoog.
Klaar voor de volgende stap?
Neem gerust contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek over uw organisatievraagstuk.