Mijn aanpak
Uw organisatie weer in balans. En iemand die blijft tot het werkt. Plan een kennismakingBekijk het programmaEerst inzicht in de balans, dan de interventie
Ik begin bij uw organisatie
Ik ben bedrijfskundige. Ik begin nooit bij de oplossing, maar bij uw organisatie. Waar staat u, waar wilt u naartoe, en wat vraagt dat van uw organisatie? Een organisatie presteert pas als de vier variabelen daarmee in balans zijn: strategie, structuur, cultuur en digitale middelen. Ik heb geen voorkeursvariabele. Waar we starten bepaalt uw vraag, waar we ingrijpen bepaalt de analyse.
Balans bepaalt het rendement
In de praktijk loopt de ingang vaak via de digitale middelen, dat is nu eenmaal de meest gebruikte hefboom. Maar net zo goed begin ik bij de structuur, of bij een cultuuronderzoek met OCAI. Wat de ingang ook is, ik heb geleerd dat een enkelzijdige interventie pas echt gaat werken als de andere drie variabelen erop aansluiten. Verschuift u er één, dan bewegen de andere drie mee om de balans te herstellen. Dat is de kern van mijn werk, en het verschil tussen een investering die rendeert en eentje die blijft steken.
In de analysefase breng ik de huidige situatie, de IST, langs dezelfde vier variabelen in kaart en leg die naast uw ambitie. Zo wordt zichtbaar waar de knelpunten zitten en welke stappen echt nodig zijn, zodat een nieuwe werkwijze niet achteraf op de oude leest geschoeid blijkt te zijn.
Zo werkt de analysefase
1. Opgave en doelstelling. Waar staat de organisatie nu, en waar wil ze heen? De gewenste situatie, de SOLL, is het vertrekpunt van alles wat volgt.
2. Samenhangende analyse. De vier variabelen liggen als mikadostokjes op elkaar. Beweeg er één, en de andere bewegen mee. Daarom breng ik ze in samenhang in kaart, en niet los van elkaar.
3. Knelpunten in beeld. De huidige situatie per variabele, de IST, afgezet tegen het doel. De zwakste schakel bepaalt wat de organisatie kan bereiken, niet de sterkste.
4. Actieplan en advies. Onderbouwd, uitvoerbaar en gedragen, afgesloten met een actieve presentatie aan directie en MT.
De analyse kan aanleiding zijn om de doelstelling aan te scherpen, want soms blijkt pas tijdens het onderzoek wat haalbaar is.
Benieuwd waarom één ingreep nooit op zichzelf staat? Lees over mikado.
Het begint bij uw ambitie
Het programma hierboven begint in fase 0 en 1 met de vraag waar uw organisatie staat en waar ze heen wil. Voordat ik iets verander, breng ik in beeld hoe uw organisatie nu is ingericht en welk niveau bij uw ambitie past. Ik gebruik daarvoor mijn ambitie-instrument: zes niveaus van organisatieontwikkeling.
De vier variabelen samen vormen de balans; daarboven ontstaat een te benutten ruimte om onderscheidend vermogen te realiseren. De eerste drie niveaus zijn naar binnen gericht (efficiency), de laatste drie naar buiten (concurrentie-onderscheidend vermogen).
Dit instrument toont zes fasen van organisatieontwikkeling, van functioneel georganiseerd tot concurrentie-onderscheidend georganiseerd. Per fase wordt zichtbaar welke variabele dominant is en daarmee het noodzakelijkst om aanwezig te hebben.
Drie dingen die opvallen
Cultuur maakt een U-bocht. In fase 1 is cultuur dominant, omdat structuur en strategie nog beperkt aanwezig zijn. Vanaf fase 4 groeien strategie en cultuur allebei, maar met een verschil: een strategie is te kopiëren, creativiteit en gedrag niet.
Digitale middelen zijn nooit dominant. Tot fase 3 groeit het aandeel van de digitale middelen: ze zijn de hefboom naar meer efficiency en effectiviteit. Daarna neemt hun aandeel af en worden ze een voorwaarde. Op orde hebben volstaat, het onderscheid komt daar bovenop.
Structuur piekt in het midden. Rond fase 3 piekt structuur: alles draait om processen, efficiency en het absorberen van digitale technologie. Daarna neemt het aandeel af, omdat de organisatie zich richt op afstemming naar buiten om daar concurrentie-onderscheidend vermogen te realiseren.
Wat ik ermee doe
In fase 0 en 1 geeft u aan welke ambitie u nastreeft: de gewenste situatie, de SOLL. Daarna breng ik in beeld hoe de vier variabelen zich nu tot elkaar verhouden, de IST.
Het verschil tussen die twee is niet automatisch een probleem. Het kan onbalans zijn, maar het kan ook betekenen dat uw organisatie het balanspunt van een ander ambitieniveau heeft. Om die twee uit elkaar te houden, is een grens nodig: hoe groot mag een afwijking zijn voordat we hem een knelpunt noemen? Die grens bepaalt u, samen met mij, voordat ik de uitkomst laat zien. Zo hoeven we achteraf niet te discussiëren over wat een probleem is.
Bron: het referentiemodel is gebaseerd op waarnemingen uit mijn praktijk en sluit aan bij het INK-managementmodel, Mintzberg en Greiner. Achttien jaar was ik parttime aan de Hogeschool Utrecht verbonden als docent en examinator, en bewaakte ik als lid van het college van toezicht het niveau van de ingenieurstitel richting het bedrijfsleven. De modellen waarop dit rust, heb ik daar zelf onderwezen en getoetst.
Wat u van mij mag verwachten
Mijn verandermanagement aanpak is er een van meewerken tot het beklijft, niet van een rapport en vertrekken. U huurt mij in voor het zichtbare probleem en versterkt en passant de organisatie als geheel. En ik blijf tot het werkt: een verandering is voor mij pas geslaagd als de nieuwe manier van werken in de dagelijkse praktijk wordt toegepast, ook nadat ik weg ben. Geen dik rapport voor de la, maar zichtbaar resultaat.
Klaar voor de volgende stap?
Neem gerust contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek over uw organisatievraagstuk.